Например, в производственной компании, кроме стратегического и оперативного управленческого учета, выделяют производственный учет, инвестиционный учет, маржинальный учет, бюджетный учет. Управленческий учет могут также называть финансовым управленческим учетом.
В этой статье расскажем, что мы понимаем под управленческим учетом.
Мы выделяем в управленческом учете основные направления – стратегический и оперативный управленческий учет, и рассматриваем их как составные части управленческого учета.
В этой статье расскажем, что мы понимаем под управленческим учетом.
Мы выделяем в управленческом учете основные направления – стратегический и оперативный управленческий учет, и рассматриваем их как составные части управленческого учета.
Оперативный управленческий учет:
К оперативному учету мы относим также производственный, операционный, маржинальный и прочие виды учета, так как все они направлены на решение текущих задач.
Важным отличием оперативного учета является его фокусировка на настоящее, его осуществление в режиме реального времени. И основными поставщиками первичной информации в этой системе являются непосредственно исполнители любого бизнес-процесса.
Важно! Оперативные данные обычно не доводятся до собственников бизнеса, так как они носят текущий характер и не влияют на стратегическое показатели компании.
Стратегический управленческий учет направлен на разработку стратегии развития компании по всем направлениям деятельности в долгосрочной перспективе.
Для принятия эффективных управленческих решений и полноценного управления компанией топ-менеджерам требуется информация о будущем состоянии компании, фокус которой направлен в будущее. Данный учет обеспечивает топ-менеджеров агрегированной информацией, сведенной в отчеты по определенным критериям (без детализации, как на уровне оперативного учета).
Агрегированная управленческая информация используется в большей степени для:
Таким образом, одной из отличительных характеристик стратегического управленческого учета является предоставление информации о будущем компании.
Резюмируем, что на уровне управления компанией ставятся цели, принимаются управленческие решения, но конкретные задачи решаются на уровне текущей деятельности.
- позволяет получать структурированную оперативную информацию о текущем положении дел в целом по компании
- предназначен для обеспечения информацией непосредственных исполнителей (персонал компании) для принятия оперативных управленческих решений (для управления линейкой продукции, товаров или услуг, управления затратами и результатами хозяйственной деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке)
- направлен на контроль текущих бизнес-процессов для текущего управления компанией непосредственно в ходе их осуществления
- позволяет вовремя и адекватно реагировать на изменения внешней среды
- обеспечивает выявление узких мест в деятельности компании
- имеет глубокий уровень детализации
К оперативному учету мы относим также производственный, операционный, маржинальный и прочие виды учета, так как все они направлены на решение текущих задач.
Важным отличием оперативного учета является его фокусировка на настоящее, его осуществление в режиме реального времени. И основными поставщиками первичной информации в этой системе являются непосредственно исполнители любого бизнес-процесса.
Важно! Оперативные данные обычно не доводятся до собственников бизнеса, так как они носят текущий характер и не влияют на стратегическое показатели компании.
Стратегический управленческий учет направлен на разработку стратегии развития компании по всем направлениям деятельности в долгосрочной перспективе.
Для принятия эффективных управленческих решений и полноценного управления компанией топ-менеджерам требуется информация о будущем состоянии компании, фокус которой направлен в будущее. Данный учет обеспечивает топ-менеджеров агрегированной информацией, сведенной в отчеты по определенным критериям (без детализации, как на уровне оперативного учета).
Агрегированная управленческая информация используется в большей степени для:
- решений стратегического характера (инвестиции, новые направления бизнеса)
- маркетинговых решений (новые продукты, ценообразование)
- оптимизационных решения (аутсорсинг, политика закупок, управление прибыльностью продуктов/подразделений)
- управления рисками
- организационных решений (вознаграждение сотрудников, руководителей)
Таким образом, одной из отличительных характеристик стратегического управленческого учета является предоставление информации о будущем компании.
Резюмируем, что на уровне управления компанией ставятся цели, принимаются управленческие решения, но конкретные задачи решаются на уровне текущей деятельности.
Рассмотрим пример:
Руководителя компании не устраивает, что в производстве происходит постоянно выпуск небольших партий продукции, под которые нужно закупать сырье также небольшими партиями. Причина – нет производственного плана, который строится на плане отдела продаж. Менеджеры считают, что план даже на месяц, не говоря уже о квартальном плане – это нереально и всячески убеждают в своей правоте руководителя, приводя разные доводы.
К чему это приводит?
Закуп сырья под небольшие партии получается дороже, могут быть задержки с его поставкой, а на производстве есть материальные и временные потери в связи с переналадкой оборудования. Помимо этого, сотрудника затрачивают дополнительное время, которое могли бы использовать более эффективно. Ну и, конечно, из-за этого бывают задержки с поставкой продукции клиенту.
С чего начали? На уровне руководства компании было принято решение о дополнительной мотивации сотрудников отдела продаж. Был разработан показатель, измеряющий степень достижения цели: соответствие фактического плана производства (! именно производства) плановому с месячной периодичностью. Перед отделом продаж была поставлена цель – составлять скользящий план продаж на 3 месяца. На основании него стали формировать двухмесячный план производства и план закупок, что в итоге позволило снизить затраты на выпуск продукции в среднем на 10%.
Отсюда видим, как на уровне управления компанией ставятся цели (получить прогнозируемый план производства), принимаются управленческие решения (мотивировать менеджеров отдела продаж), а уже на уровне текущей деятельности решаются конкретные задачи.
Разграничение управленческого учета, его грани – зависят от многих факторов, и в первую очередь, от масштаба бизнеса. Немаленькую роль играет и автоматизация бизнес-процессов, следовательно, и самого управленческого учета.
Чем крупнее компания, тем больше в ней топ-менеджеров и управленцев среднего звена, соответственно, тем большие требования выдвигаются к системе управленческого учета. С другой стороны, в крупных компаниях топ-менеджерам для принятия решений необходима более агрегированная информация, нежели топ-менеджерам средних компаний.
Таким образом, задачи управленческого учета определяются заказчиком, исходя из целей и объектов управления.
Руководителя компании не устраивает, что в производстве происходит постоянно выпуск небольших партий продукции, под которые нужно закупать сырье также небольшими партиями. Причина – нет производственного плана, который строится на плане отдела продаж. Менеджеры считают, что план даже на месяц, не говоря уже о квартальном плане – это нереально и всячески убеждают в своей правоте руководителя, приводя разные доводы.
К чему это приводит?
Закуп сырья под небольшие партии получается дороже, могут быть задержки с его поставкой, а на производстве есть материальные и временные потери в связи с переналадкой оборудования. Помимо этого, сотрудника затрачивают дополнительное время, которое могли бы использовать более эффективно. Ну и, конечно, из-за этого бывают задержки с поставкой продукции клиенту.
С чего начали? На уровне руководства компании было принято решение о дополнительной мотивации сотрудников отдела продаж. Был разработан показатель, измеряющий степень достижения цели: соответствие фактического плана производства (! именно производства) плановому с месячной периодичностью. Перед отделом продаж была поставлена цель – составлять скользящий план продаж на 3 месяца. На основании него стали формировать двухмесячный план производства и план закупок, что в итоге позволило снизить затраты на выпуск продукции в среднем на 10%.
Отсюда видим, как на уровне управления компанией ставятся цели (получить прогнозируемый план производства), принимаются управленческие решения (мотивировать менеджеров отдела продаж), а уже на уровне текущей деятельности решаются конкретные задачи.
Разграничение управленческого учета, его грани – зависят от многих факторов, и в первую очередь, от масштаба бизнеса. Немаленькую роль играет и автоматизация бизнес-процессов, следовательно, и самого управленческого учета.
Чем крупнее компания, тем больше в ней топ-менеджеров и управленцев среднего звена, соответственно, тем большие требования выдвигаются к системе управленческого учета. С другой стороны, в крупных компаниях топ-менеджерам для принятия решений необходима более агрегированная информация, нежели топ-менеджерам средних компаний.
Таким образом, задачи управленческого учета определяются заказчиком, исходя из целей и объектов управления.